It is believed that it is difficult for a woman to break through to the very top, to become a top manager. But the fact is that the problems begin much earlier — you have to deal with discrimination at the lower rungs of the career ladder.
How do the problems of career growth and professional fulfillment look like in our imagination for women? It is customary to talk about the problem of the «glass ceiling», a metaphor for an invisible barrier in the promotion of women to high positions, the lack of women in leadership, unequal pay between the sexes, the balance of career and family.
Lêbelê, lêkolînek pênc-salî ya vê dawîyê ya McKinsey û LeanIn ku 22 mîlyon kes û 590 pargîdanî pêk anîn, koka nû ya pirsgirêka bêhevsengiya zayendî derxist holê. Xeta jêrîn ev e ku pir berî ku ew bigihîjin pileyên jor ên serokatiyê, jin di destpêka pileyên kariyerê de bi pirsgirêkan re rû bi rû dimînin. Hemî ji ya ku hûn difikirin pir zûtir dest pê dike, ango ji asta yekem a rêberan, ku rê bi gelemperî ji jinan re "ferman" tê kirin.
In practice, it looks like this — a woman is offered a job in a call center instead of working with key customers, the position of an accountant instead of the job of a financial manager, the fate of an ordinary designer instead of an art director. At the same time, all entry-level workers are roughly equal: they don’t have long lists of achievements, they have the same work experience, and they are all good enough to be equally considered for promotion.
Lêbelê, ji her 100 mêrên ku yekem pêşkeftina xwe distînin, tenê 72 jin hene, û ev hevsengî bi salan tenê zêde bûye. Ma mêr ji jinan jêhatîtir, kedkar û azwertir in, an tiştek neheq diqewime?
Ma jin sûcdar in?
Hûn pir caran dibihîzin ku xal kêmasiya azweriya jinan e. Lêbelê, bi rastî, 71% ji jinan pêşkeftinek kariyerê dixwazin, 29% weha dibêjin, û 21% daxwaza bilindkirina mûçeyê dikin. Hûn ê şaş bibin, lê ev hejmar hema hema bi tevahî bi rêjeya mêran re hevûdu dikin. Lêbelê, wekî berê, 45% ji pisporên HR û 21% ji mêrên lêkolînkirî bawer dikin ku pirsgirêk nebûna kalîteyên têr di nav jinan de ye.
These attitudes lead to the fact that «popular» work with large teams and budgets is more likely to be given to a man than a woman, without regard to her competence. But it is this work, in turn, that is more likely to be noticed by top managers and becomes a springboard for performing more significant tasks.
As you can see, there is no good reason why women and men are promoted at a ratio of almost 1:2, but there is one explanation — bias and, as a result, a “broken ladder”. Since that initial broken rung of the career ladder, women can’t climb fast enough to catch up.
3 sedemên ku jin bi xwe diyar dikin
Let’s give the floor to women who see other reasons for the «broken» situation, namely:
- Jin li ser kar bi pîvanên cuda têne nirxandin. What are these «other standards»? Sociological studies have revealed our general tendency to overestimate the activities of men, and underestimate the achievements of women. As a result of this, women need to show achieved results in order to be promoted, while men can be evaluated for potential, that is, in fact, for future achievements. This is what often gives rise to an unconscious bias regarding the abilities of women at work, both among women themselves and among those who make decisions.
- Women do not have «sponsors» in the company who would support them with their recommendation. Sponsor kî ne û çima ew qas girîng in? Cûdahiya di navbera sponsor û şêwirmendan de ev e ku sponsor di heman pargîdaniyê de rêveberên payebilind in ku bi çalak kesek ji bo pêşvebirinê pêşniyar dikin, kariyera xwe pêşdetir dikin. Berevajî şêwirmendan, ku bi piranî arîkariya nefermî pêşkêş dikin, dema ku projeyên mezin an fersendên kariyerê derdikevin pêş, sponsorgerên xwe temsîl dikin.
- Jin kêm kêm dibin xwedî pozîsyona rêveberiyê. Jin bi rastî di nava rêxistinê de ji bo rêberiya mirovan kêm qîmet in. Dibe ku rewş di warên firotanê, banking, teknolojî, belavkirin, pergalên tenduristiyê, hilberîn, endezyariyê de cûda be, lê meyl berdewam dike: rêjeya jinan di asta rêveberan de bê guman ji mêran kêmtir e.
Lê ne her tişt bi eşkere xirab e. Hin pargîdan ji bo serokên ciwan ên sozdar perwerdehiya asta rêveberiyê peyda dikin. Ew dikare plansaziyên kesane, bernameyên rahêneriyê be ku jêhatîbûnên rêveberiyê pêşve bibin û di heman demê de rêyên kariyerê yên cihêreng bikolin.
Lêbelê, ji bo baştirkirina rewşê divê pir zêde were kirin. Ev dikare bibe danasîna siyasetên pêwendîdar, û pêwîstiya rêjeya wekhev a jin û mêran ji bo pêşdebirina kariyerê, û meşandina perwerdehiya bêalîbûnê ya guncaw ji bo kesên ku berendaman hildibijêrin ji bo rola rêveber, û pîvanên zelal ji bo pêşvebirinê, û bê guman, meşandina bernameyên serkirdayetiya taybet ji bo jinan. û mêr jî firsendên wekhev bidin ku ji bo postên serokatiyê bêne hesibandin.
McKinsey texmîn dike ku ger pargîdanî her sal bigihîje zêdebûnek piçûk di hejmara jinên ku ew pêşvedixin û di pozîsyonên serokatiyê de digirin, ew ê sih salên din bimîne berî ku ferqa di navbera rêveberên asta yekem ên mêr û jin de kêm bibe.
Encam ev e ku jin di Derenceya Şikestî de hîn jî neçar in ku kariyera xwe ava bikin û piştgiriyê bidin jinên din. Û eger, li şûna ku em hêviya guhertinên di pargîdaniyan de bikin, em bi xwe pêşkeftina jinan di cîhê kar de pêşve bibin? Tenê bifikirin, heke em li bendê nemînin, lê bi karanîna stratejiyek nû bixebitin em dikarin çi bikin?
3 ways to break the «glass ceiling»
- Nêrînek rastgoyî li rewş û afirandina şert û mercan. Hewl bidin ku tiştên din wekhev bin, jinan hilbijêrin û bi awayekî aktîf beşdarî xebatên hilbijartinê bibin. Lêkolîn nîşan didin ku zêdekirina jinan di komê de îhtîmala ku namzetek jin were hilbijartin zêde dike. Alîkariya afirandina jîngehek ku rêxistin çandek cihêrengî û xelatên performansê teşwîq dike ne ji pêşbaziyek ku nirxa xwe îsbat bike. Ger hûn rêber in, hewl bidin ku ji bo pêşdebirina pêşerojê bêyî stereotip hejmara jinan zêde bikin.
- Modelên rola jinan. Li ber çavên jinên ciwan, bi têra xwe nimûneyên jinên serketî yên wekhev nînin. Ger hûn jin in, ji bo ciwanan bibin ew model, çîrokên serkeftin û têkçûna xwe parve bikin, perspektîfa xwe bînin, bibin şêwirmendek serokatiyê, û kariyera parêzvanên xwe pêş bixin.
- Pêşbaziya bi xwe re. Ev prensîb gerdûnî ye, lê bi taybetî ji bo jinan re têkildar e. Nefikirin ku hûn bi hevalên xwe yên mêr re pêşbaziyê dikin. Tenê bi xweya berê re pêşbaziyê bikin, pêşkeftin û serkeftina xwe pîroz bikin. Ji bo kirina vê yekê, bi axaftina vekirî li ser merîfet û jêhatîyên xwe bêtir xuya bibin, bila ev bibe dijwariyek ku dê were xelat kirin.
Ger hûn van prensîban bişopînin, dê her kes jê sûd werbigire: bi kesane, hûn ê hestek bêalîbûnê, pêkanîna pîşeyî, durustiyê bistînin. Karûbar dê sûd werbigire ji ber ku karmend muameleya adil dibînin û dilsoziya wan dê mezin bibe, û razîbûna karmend dibe sedema çêtirbûna moral û encamên karsaziyê.
Knowing what the problem is, it is already impossible to forget. We think that each of us can be guided by the imperative of equality of opportunity and fix the «broken» ladder.